Prif bethau i'w hystyried a’u cofio
Un o'r pryderon mwyaf cyffredin sydd gan sylfaenwyr cyn codi cyfalaf yw un syml a hefyd yn bersonol iawn: a fyddaf yn dal i reoli fy musnes unwaith y bydd buddsoddwr yn ymuno?
Mae hwn yn gwestiwn dealladwy.
Mae'r rhan fwyaf o fusnesau newydd yn dechrau gyda gweledigaeth un person, wedi'i hadeiladu trwy oriau hir, aberth personol a ffocws di-baid. Yn aml, mae sylfaenwyr yn rhoi popeth i greu rhywbeth o ddim byd. Felly, gall y syniad o gael llais gan barti allanol deimlo'n anghyfforddus, hyd yn oed yn fygythiol. Yn aml, mae'r ofn wedi'i fframio mewn ffordd gyfarwydd: “Dydw i ddim eisiau colli rheolaeth.”
Mae rhai sylfaenwyr yn poeni, unwaith y byddant yn derbyn cyllid, y bydd buddsoddwyr yn dechrau cymryd rheolaeth o'r busnes. Mae eraill yn dychmygu y bydd buddsoddwyr eisiau pennu blaenoriaethau, ymyrryd mewn penderfyniadau o ddydd i ddydd, neu wthio'r cwmni i gyfeiriad nad yw bellach yn teimlo fel eu cyfeiriad eu hunain.
Nid yw hynny'n wir. Yr hyn sy'n digwydd yw bod y busnes yn dod yn atebol i fwy o randdeiliaid.
Mae buddsoddiad yn dod â galluoedd, profiad a chefnogaeth strategol newydd sy'n helpu'r busnes i dyfu'n gyflymach ac adeiladu ‑gwerth hirdymor. I'r rhan fwyaf o gwmnïau, mae'n newid yn y ffordd y gwneir penderfyniadau, nid trosglwyddo'r llyw.
Mae deall beth sy'n newid mewn gwirionedd, a beth sydd ddim, yn un o'r rhannau pwysicaf o baratoi ar gyfer twf.
Sut mae gwneud penderfyniadau yn newid ar ôl buddsoddiad allanol
Cyn cyflwyno cyfalaf allanol, mae gwneud penderfyniadau mewn cwmnïau newydd fel arfer yn gyflym ac yn anffurfiol. Gall sylfaenwyr newid cyfeiriad yn gyflym, gwario'n rhydd o fewn eu modd, cyflogi pan fo angen, a newid cyfeiriad heb gymeradwyaeth ffurfiol. Gall y cyflymder hwnnw fod yn un o fanteision bod yn y cam cynnar.
Ar ôl buddsoddi, mae penderfyniadau'n dod yn fwy strwythuredig. Mae hyn yn rhannol oherwydd bod buddsoddwyr yn ymrwymo cyfalaf gyda'r disgwyl y byddant yn gwneud elw, ac mae angen hyder arnynt bod y busnes yn cael ei redeg yn gyfrifol. Ond mae hefyd oherwydd bod cynyddu graddfa cwmni yn naturiol yn gofyn am fwy o ddisgyblaeth. Wrth i nifer y staff dyfu, wrth i gontractau ddod yn fwy, a risgiau'n dod yn fwy cymhleth, mae gwneud penderfyniadau anffurfiol gan sylfaenwyr yn unig yn peidio â bod yn ddigonol.
Fel arfer, mae rheolaeth sylfaenwyr ar ôl buddsoddi yn symud o annibyniaeth lwyr i atebolrwydd a rennir. Mae'r cwmni'n symud tuag at rythm o gyfarfodydd bwrdd, adrodd rheolaidd ac aliniad strategol o amgylch cynllun y cytunwyd arno. I ddysgu mwy am sut mae perthnasoedd sylfaenwyr a buddsoddwyr yn esblygu yn syth ar ôl buddsoddi, darllenwch ein canllaw i'r 100 diwrnod cyntaf ar ôl buddsoddi.
Mae sylfaenwyr yn dal i redeg y busnes o ddydd i ddydd. Maen nhw'n dal i arwain y tîm, gyrru gweithrediad, a gwneud penderfyniadau gweithredol. Ond mae newidiadau strategol mawr yn fwy tebygol o gael eu trafod gyda buddsoddwyr a'u hystyried o safbwynt llywodraethu. Gall y newid hwn deimlo'n anghyfarwydd, yn enwedig i sylfaenwyr newydd. Ond mae hefyd yn un o'r arwyddion bod y busnes yn aeddfedu.
Lle mae buddsoddwyr fel arfer eisiau cael dweud eu dweud – a pham mae'n bwysig
Un o'r camddealltwriaethau mwyaf sydd gan sylfaenwyr yw tybio bod buddsoddwyr eisiau bod yn rhan o bopeth. Nid yw'r rhan fwyaf o fuddsoddwyr proffesiynol eisiau microreoli.
Nid oes ganddyn nhw ddiddordeb mewn cymeradwyo pob cyflogiad, cwestiynu pob ymgyrch farchnata, na adolygu pob contract cyflenwr. Maen nhw'n buddsoddi oherwydd eu bod nhw'n credu bod gan y tîm rheoli'r gallu i weithredu.
Felly sut mae buddsoddwyr yn dylanwadu ar fusnes yn ymarferol?
Yn nodweddiadol, mae buddsoddwyr eisiau cymryd rhan mewn penderfyniadau sy'n effeithio'n sylweddol ar berchnogaeth, risg, gwerth hirdymor neu gyfeiriad strategol. Fel arfer, mae eu ffocws ar faterion sydd uwchlaw gweithrediadau o ddydd i ddydd.
Gallai hynny gynnwys penderfyniadau fel cyhoeddi cyfranddaliadau newydd, codi cyllid ychwanegol, newid y strwythur perchnogaeth, mynd i mewn i farchnad hollol newydd, gwneud caffaeliad mawr, neu ymgymryd ag ymrwymiadau ariannol mawr y tu allan i'r cynllun y cytunwyd arno.
Nid materion gweithredol bach yw'r rhain. Dewisiadau strwythurol ydynt sy'n effeithio ar bob cyfranddaliwr, gan gynnwys y sylfaenydd.
Rôl llywodraethu mewn cwmni technoleg newydd
Unwaith y daw buddsoddiad i mewn, mae llywodraethu yn dod yn bwysicach.
Weithiau caiff llywodraethu ei gamddeall fel gorbenion gweinyddol. Ond mae llywodraethu da yn darparu eglurder, atebolrwydd a chefnogaeth, yn enwedig pan fo pwysau'n uchel.
Nid yw bwrdd yno i redeg y busnes. Mae'r Prif Weithredwr a'r tîm gweithredol yn parhau i fod yn gyfrifol am gyflawni. Ond mae'r bwrdd yn darparu goruchwyliaeth, her ac aliniad strategol. Mae hyn yn helpu sylfaenwyr i osgoi mannau dall, canfod problemau'n gynnar a gwneud penderfyniadau hirdymor gwell.
Mae hefyd yn amddiffyn sylfaenwyr. Heb lywodraethu, mae pob penderfyniad yn gorwedd yn gyfan gwbl ar ysgwyddau'r sylfaenydd. Gyda llywodraethu, mae strwythur o amgylch dewisiadau mawr a fforwm lle gellir trafod risgiau'n agored. Nid yw llywodraethu cryf yn ymwneud â chymryd rheolaeth i ffwrdd. Mae'n ymwneud â galluogi twf yn ddiogel a chyd-fynd â phawb o amgylch y penderfyniadau a fydd yn creu'r gwerth mwyaf dros y tymor hir.
Gosod ffiniau clir: sut mae sylfaenwyr a buddsoddwyr yn cyd-fynd ar reolaeth
Mae llawer o heriau rhwng sylfaenwyr a buddsoddwyr yn codi nid oherwydd bod buddsoddwyr yn afresymol, ond oherwydd na chytunwyd yn glir erioed ar ddisgwyliadau ymlaen llaw.
Cyn cwblhau bargen, dylai sylfaenwyr a buddsoddwyr gytuno ar y cynllun busnes, y strategaeth twf, pa benderfyniadau sydd angen caniatâd, sut y bydd cyfathrebu'n gweithio, a beth yw'r uchelgais hirdymor. Dyma lle gellir rhagflaenu ac atal llawer o broblemau.
Os yw buddsoddwr yn disgwyl trywydd ac amserlen benodol, a bod gan y sylfaenydd weledigaeth wahanol ar gyfer y busnes, bydd camgydlyniad yn dod i'r amlwg yn y pen draw. Po gynharaf y bydd y sgyrsiau hyn yn digwydd, yr iachaf fydd y bartneriaeth.
Dylai sylfaenwyr hefyd ddeall nad yw buddsoddwyr sefydliadol yn gyfalaf parhaol. Maent yn buddsoddi gyda disgwyliad o elw ac ymadawiad yn y pen draw. Nid yw hynny'n golygu y byddant yn gorfodi ymadawiad yn gynamserol, ond mae'n golygu bod angen trafod nodau'n agored. I gael golwg fanylach ar yr hyn y mae buddsoddwyr yn chwilio amdano mewn cwmni technoleg sydd wedi dechrau o’r newydd, archwiliwch ein canllaw ar y pwnc hwnnw.
Y realiti y tu ôl i “golli rheolaeth” ar ôl buddsoddi
Gall yr ymadrodd “colli rheolaeth” guddio’r hyn sy’n digwydd mewn gwirionedd. Yn y rhan fwyaf o achosion, nid yw sylfaenwyr yn colli rheolaeth dros weithredu. Maent yn ennill strwythur, cefnogaeth, ac atebolrwydd a rennir o amgylch penderfyniadau strategol mawr.
Mae sylfaenwyr yn dal i gyflogi'r tîm [INSERT LINK TO “Sut i adeiladu tîm technoleg buddugol ar gyfer busnes sy’n dechrau o’r newydd”], cyflwyno'r cynnyrch, meithrin perthnasoedd â chwsmeriaid, a llunio diwylliant y cwmni. Y dydd i ddydd yw eu cyfrifoldeb o hyd. Yr hyn sy'n newid yw nad sylfaenwyr yw'r unig randdeiliad wrth y bwrdd mwyach.
Dyna'r cyfaddawd. Mae cyfalaf yn datgloi cyfleoedd nad ydynt efallai'n bosibl trwy ddechrau busnes yn unig: cynyddu graddfa yn gyflymach, recriwtio cryfach, buddsoddiad dyfnach mewn Ymchwil a Datblygu, marchnadoedd mwy a mwy o gadernid. Ond yn gyfnewid, mae sylfaenwyr yn gweithredu o fewn fframwaith llywodraethu a rennir. Os mai annibyniaeth lwyr yn flaenoriaeth bennaf, efallai nad buddsoddi ecwiti yw'r llwybr cywir. Ond os yw uchelgais yn gofyn am gyflymder a chynyddu graddfa, mae gwneud penderfyniadau ar y cyd yn dod yn rhan o dwf.
Pan fydd cynnwys buddsoddwyr yn helpu, a phan fydd yn rhwystro pethau
Gall cyfranogiad buddsoddwyr fod yn ffactor pwerus sy'n sbarduno llwyddiant pan fydd yn adeiladol ac yn gydnaws.
Mae'r buddsoddwyr gorau yn darparu her strategol, rhwydweithiau, profiad llywodraethu, a chefnogaeth trwy adegau allweddol fel recriwtio, codi arian dilynol, ehangu'r farchnad neu reoli argyfwng.
Gallant gryfhau arweinyddiaeth a helpu sylfaenwyr i osgoi camgymeriadau costus. Ond gall heriau godi pan fydd y cydlyniad yn chwalu. Er enghraifft, os yw nifer o fuddsoddwyr yn anghytuno'n gryf â'i gilydd, gall gwneud penderfyniadau arafu. Os yw sylfaenydd eisiau troi oddi wrth y cynllun gwreiddiol heb gynnwys buddsoddwyr yn y drafodaeth yn gynnar, gall tensiwn ddod i'r amlwg. Os yw llywodraethu'n wan, mae disgwyliadau'n mynd yn aneglur ac mae rhwystredigaeth yn cronni.
Anaml y mae'r sefyllfaoedd hyn yn ymwneud â buddsoddwyr sydd eisiau rheolaeth er ei mwyn ei hun. Maent fel arfer yn ymwneud â bylchau cyfathrebu a chamliniad. Yn y pen draw, pwrpas cynnwys buddsoddwyr yw cyflymu creu gwerth, nid cyfyngu ar reolaeth sylfaenydd.
Cyngor ymarferol i sylfaenwyr sy'n poeni am rannu rheolaeth
Dylai sylfaenwyr sy'n bryderus ynghylch "colli rheolaeth" ddechrau trwy ail-lunio'r cwestiwn. Nid yw buddsoddi yn ymwneud â'r hyn rydych chi'n ei roi i fyny neu ei ildio yn unig. Mae'n ymwneud â'r hyn sy'n dod yn bosibl. Gall y partner cyfalaf cywir eich helpu i dyfu'n gyflymach, recriwtio pobl well, cael mynediad at rwydweithiau, adeiladu llywodraethiant cryfach a chynyddu graddfa i farchnadoedd a fyddai fel arall yn parhau i fod allan o gyrraedd.
Mae'r rhan fwyaf o amddiffyniadau buddsoddwyr yn safonol yn y farchnad. Bydd unrhyw fuddsoddwr sefydliadol yn disgwyl amddiffyniadau tebyg. Os yw sylfaenydd yn anghyfforddus â nhw, mae'n werth myfyrio a yw cyllid menter yn addas.
Y gamp yw dewis y buddsoddwr cywir, cymryd cyngor cyfreithiol da, bod yn glir ynghylch nodau hirdymor, a chynnal cyfathrebu agored wrth i gynlluniau esblygu. Nid yw rheolaeth sylfaenwyr ar ôl buddsoddi yn ymwneud ag ildio awdurdod. Mae'n ymwneud â symud o weithredu ar eich pen eich hun i weithredu gydag atebolrwydd ar y cyd.
Yn y bartneriaeth gywir, nid colli gweledigaeth yw buddsoddi. Dyma'r gefnogaeth sydd ei hangen i adeiladu'r weledigaeth honno ar raddfa fawr. Os yw disgwyliadau'n glir a bod y llywodraethu’n gryf, nid yw ystyried buddsoddiad yn ymwneud gymaint am yr ofn ynghylch buddsoddwr sydd eisiau rheoli popeth ac mae’n ymwneud fwy gydag adeiladu cwmni a all dyfu'n gynaliadwy, gyda'r strwythurau a'r gefnogaeth gywir o'i gwmpas.
